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丹崖临风

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英大传媒集团:集约化发展拓成长空间  

2010-05-20 15:42:39|  分类: 相关转载 |  标签: |举报 |字号 订阅

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英大传媒集团:集约化发展拓成长空间
作者:牛春颖       来源:中国新闻出版网/报       时间: 2010-05-20

    成立于2008年8月的英大传媒集团是国内第一家由国有企业(国家电网公司)全资设立的传媒集团。与一些传媒集团成立之初相比,它有着一些“先天优势”。其一,集团的主要构成者——国家电网报社和中国电力出版社此前就已是国家电网公司的全资子公司,因此,成立集团时员工并没有

从“事业人”转为“企业人”的心理障碍。其二,报社、出版社日子过得都不错,进入新世纪以来,效益每年都以两位数的速度增长,不存在贫富不均、谁养活谁的问题。

    那么,这样一家与众不同且具有许多“先天优势”的传媒集团该怎样发力,才能尽快实现公司制定的服务国家电网发展、参与国内传媒竞争、开拓国际传媒市场的使命呢?

    有分有合设置部门

    《国家电网报》是国家电网公司的企业报,成立集团时创刊不满3年。中国电力出版社则是一家已有50多年历史的老牌出版单位。“国家电网公司希望通过整合这两家文化单位,使二者能够资源共享、做强做大,在文化产业领域占有一席之地。”英大传媒集团总经理王海啸介绍了集团成立的初衷。虽然同属国家电网公司,但如何消除二者之间的文化差异、工作性质差别与历史差别,成了集团成立后要解决的首要问题。

    为了让各部门之间拧成一股绳、提高工作效率、节约人力资源、实现资源共享,集团采用“大部制”的思路进行了“大部室”改革。《国家电网报》原有3个业务部门:总编室、采访部、专刊部,整合后变为一个部门,即《国家电网报》编辑中心;集团有关联的业务部门也进行合并,成立大编辑中心,如报纸编辑中心、杂志编辑中心、图书编辑中心等;集团内部相同的管理部门,如办公室、人力资源部、财务等部门也进行了“大部室”的整合。

    王海啸特别解释说,整合的过程不是简单的合的过程,还有分的过程。以前没有网络信息中心,集团成立后专门设立了网络信息中心,负责整个集团的信息化管理和网站、手机报建设,但在发展中越来越意识到网络技术支撑的重要性,于是在2009年,集团又将该部门一分为二,设置网络信息中心和数字媒体中心。前者主要负责集团信息化建设、管理以及办公自动化等技术工作;后者则专注于网站、手机报等数字媒体的运营与发展。“压缩时,也要突出重点,对于该做强做大的主业,就要挤出编制,让其有独立发展的空间。”王海啸说。

    据介绍,集团成立后,通过一系列的整合,减少了原有业务的编辑数量、机构数量、干部编制。那么,在这“三少”之后,多出来的人怎么解决呢?

    业务拓展“消化”人

    集团成立后,快速拓展业务、谋求更大发展成为中心任务。集团的思路是:通过业务拓展,有效发挥员工作用,在发展中解决各类矛盾和问题。2009年1月,《亮报》和《能源评论》杂志创刊,英大网正式上线;同年9月,英大图片库又正式上线;网络电视台原来每周做一期光盘,现在已经做到视频每日更新……“通过业务拓展‘消化’人,给人员流动带来可能,也给员工带来更大的发展空间。集团成立之初有400余人,虽然业务发展得很快,但员工总数几乎没有改变。”王海啸说。

    让员工都有岗位,这只是简单层面的工作,更重要的是如何调动员工的积极性。

    集团成立不到两年,竞聘上岗已成常态。赖少明原是总编室的一名普通员工,通过竞聘成为数字媒体中心的主任助理;王伟是一名招聘员工,通过竞聘走上了网络信息中心主任助理的岗位……2010年,集团拿出100万元作为8个软课题的研究经费,对课题有兴趣的员工可以报名进入项目组。“员工积极性的调动不仅仅靠待遇,还需要其他方式,要让员工感到工作有方向、有成就感。”王海啸表示。

    当然,员工待遇也是任何一个传媒集团在改革进程中不容回避的问题。

    “最难解决的不是工资高低,而是如何一视同仁的问题。”王海啸说。原来报社和出版社是两个单位,工资薪酬体系不同,因此,同岗、同级的待遇也不同。

    集团成立后,这个矛盾就暴露出来,尤其是需要调换员工岗位时,就成了一道屏障。为了解决这个问题,集团一方面对员工的待遇有计划地进行完善,每年年初根据当年的经营盘子确定工资总额,保证工资在以往的基础上有所增长;另一方面,国家电网公司也给予了一定的支持与协调。“可以说,经过2008年、2009年两年时间,这个问题终于彻底解决了,现在岗位之间的调动就不存在阻碍了。”王海啸高兴地表示。

    “不是一改革就要涨工资,这是没道理的。”王海啸特别指出他的观点。在他看来,现在集团工作量增加了而人没增加,员工的任务重了,集团对员工的要求也提高了,这意味着员工增加工资就有了可能。集团成立以来,各项经济指标都稳步上扬,员工待遇也稳步提升。

    发展空间呈现三种变化

    成立集团的初衷是整合资源、做强做大,于是,对重大新闻报道采取集团化运作,成为“1+1﹥2”的最直观体现。

    对于正在进行的上海世博会的报道,集团采用了联合报道小组的模式。具体而言,就是把集团内各媒体采编部门的骨干力量组织起来,好钢用在刀刃上,统一组织开展重大宣传报道。2009年,在这一模式下,集团报纸、杂志、电视、数字媒体等实现重大新闻宣传报道集团化运作,在特高压工程建设、智能电网建设、庆祝新中国成立60周年等重大新闻事件中,采写了一批有影响力的新闻报道。2009年,集团新闻宣传工作及媒体影响力获得广泛肯定,获奖数量和获奖层次普遍提高。34件作品在第二十三届中国产业经济新闻奖、全国报纸副刊作品年赛、全国安全生产新闻奖、全国行业电视新闻展评奖等全国性新闻奖项评选中获奖。

    除了这种直观的显现之外,还会带来怎样的深层次变化呢?对此,王海啸表示,集团成立以来,在发展空间上呈现出三个显著的利好变化。

    一是由对内宣传为主向内外结合的转变。《国家电网报》原是一张服务于企业的报纸,主要满足国家电网公司的“内需”。集团成立后,有意向业外拓展。为了庆祝新中国成立60周年,《国家电网报》推出《60位名家谈电》系列,与以往不同,这个系列跳出了电力行业和政府部门这两个以前比较熟悉的作者领域,而是约请社会名人名家谈电,有效发挥了企业媒体辐射社会的功能。目前,这个系列已经成为《国家电网报》的常设栏目《名家谈电》。

    集团成立伊始创办《亮报》和《能源评论》的初衷就是错开原有媒体的定位,将宣传视角向外延伸。经过2009年一年的运行,目前,《亮报》发行量已达到40万份。《能源评论》在业内的影响越来越大,品牌已初步确立,刊发的文章常常同时被多家平面媒体和100余家网站转载。

    二是由单一的新闻、出版领域向多元化传媒业务转变。集团成立之初,就明确其业务共分为6大板块,即报纸、图书、期刊、影视、网络、品牌策划。在此框架内,集团对新媒体不断发力。仅2009年一年就有英大网、英大图片库等上线。2010年,集团又将做好数字媒体的产业化发展工作作为工作重点。目前正在进行手持终端的课题研究,初步设想是做成书和报在一起的阅读终端。在影视方面,集团也一直不懈努力,目前已掌握一些影视剧资源,今年的目标是有剧本通过审查并进入拍摄阶段。

    三是由单纯的新闻宣传向整合品牌传播功能转变。英大传媒集团在2008年就承担了国家电网公司在北京奥林匹克公园中心区的展示中心和接待中心的建设和运营工作,共接待50余万人参观体验;2009年,集团又完成了由国家能源局交办的新中国成立60周年成就展能源展区的相关工作,还推出了长诗《大地飞虹》和长篇报告文学《走进特高压》;今年,集团又组建了文学创作室,组织了40位著名诗人到系统内采风,于五一前出版诗集《光明放歌》,并承办了公司庆五一弘扬劳模精神诗歌朗诵会;世博会开幕后,《国家电网报》、《亮报》、《国家电网》杂志还先后出版了世博会特刊,在世博会的半年时间内,集团每天都有2~3名记者在世博会现场和国家电网公司独立的企业馆采访。

    集团在图书出版方面也发生了不小的变化。旗下中国电力出版社图书出版板块,原来主要出版电力类专业技术图书,集团成立后专门设立了经管图书出版中心,着力开发财经、管理类图书,目前已取得了一些可喜成果。

    和其他传媒集团相比,英大传媒集团还有个更明显的不同——其主管单位为中央企业国家电网公司。那么,以建设和运营电网为核心业务的中央企业对英大传媒集团有着怎样的管理思路呢?王海啸表示,公司对英大传媒集团的要求是开放式发展传媒产业,做优、做强、做大,其中优是第一位的。他说:“公司鼓励集团在服务公司的基础上,到市场中去发展壮大,公司对集团的定位决定了集团的发展空间。”2009年,集团营业总收入达3.5亿元,实现利润同比增长7.7%;2010年,集团的目标是营业收入超过4亿元,同比增长14.3%,并实现利润的大幅增长。“之所以不断自我加压,是因为集团上下意识到在公司内部,发展慢了就是一种落后。”王海啸如是说。




引文来源  中国最权威的新闻出版资讯网站
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